TTK Links: Home Page | TTK Moodle | ÕIS
TTK/UAS Repository For Digital Teaching and Learning Resources

Tootmisliini efektiivsuse kasv sisemiste ressursside arvelt

Eesmäe, Ardo (2015) Tootmisliini efektiivsuse kasv sisemiste ressursside arvelt. [thesis] [en] Increase in Production Line’s Efficiency at The Expence of Inner Resources.

[img]
Preview
PDF
Download (2MB) | Preview
[img] Other (lihtlitsents) - Supplemental Material
Download (20kB)

Abstract

Lõputöö eesmärgiks oli seatud parendada timmitud tootmise põhimõtete, tööriistade ja tehnikate kohaldamise kaudu villimisliini tööd, et tõsta Saku õlletehase tootmise efektiivsust ja tootmisnäitajaid. Eesmärgi saavutamiseks uuriti Saku õlletehase üldist töökorraldust ja juhtimiskultuuri. Näiteks selgus, et Saku õlletehases soodustatakse töötajate proaktiivsust probleemide lahendamisel. Lisaks selgitati välja kehtestatud tootmisnormid, et töö hilisemas etapis kõrvutada kehtivaid norme tegelikkusega. Mõistmaks villimisliini tööoperatsioone ja ajakadude võimalikke tekkekohti, kirjeldati villimisliini tööd ning toodi välja et, operaatorid saavad mõjutada planeeritud ajakulus vaid formaadi vahetuse aega ning osaliselt liini ja tehnilist ajakadu. Ka tutvuti õlletehases käibel oleva lean juhtimissüsteemi põhimõtete, tööriistade ja tehnikate sisuga (teoreetilise taustaga) ning rakendamise põhimõtetega, et neid õigesti kohaldada ning sobivalt kohandada oludele vastavateks ning rakendada töös seatud hüpoteesi tõestamiseks. Nii rakendati gemba, PDCA, kanban, kaizen tööriistu Saku õlletehase töökultuuri ja nõudmisi (nt töötajatele esitatavad nõuded, töötajate proaktiivsus) arvestades ning parenduse rakendamist (standardi järgimist) kontrolliti mh nn tahvlikoosolekute raames. Töös uuriti planeeritud ajakulu, liini, tehnilist ja võõrast ajakadu Pareto diagrammi rakendamise teel. Selgus, et kõige enam annab Saku õlletehase tootlikkuse efektiivsust ja tootmisnäitajaid tõsta Saku õlletehase seatud normi ületava tehnilise ajakao kõrvaldamise teel. Seda põhjusel, et tehniline ajakadu on ettevõttele kõige kallim (ajakao tagajärg liini ajakaost ulatuslikum) ja suure tõenäosusega põhjustatud operaatorite tegevusest ja tegematajätmistest. Kuna planeeritud ajakulu vähendamine polnud eesmärgiks, võõrast ajakadu tuleb välistada regulaarse hoolduse, üleüldise kvaliteedikorralduse ja täppisajastusüsteemi range rakendamisega, siis nende küsimustega ei tegeletud. Arvestades, et võrreldes liini ajakaoga on nt sangamasinast tingitud ajakadude tagajärjed ulatuslikumad, keskenduti töös tehnilise ajakao kõrvaldamisele. Uurides Pareto diagrammi põhjal ajakao põhjuseid, tuli välja, et kõnealuse tehnilise ajakao põhjustasid kõige enam villija ja paletisaator ning sangamasina töö. Ülejäänud töölõikudes esines märkimisväärselt vähem probleeme. Kuna õlletehases kasutusel olev standardprotseduur näeb ette, et tegeleda tuleb kõikide probleemidega, pöörati siiski tähelepanu ka väiksemate ajakadude põhjustele. Lean tööriistu ja tehnikaid rakendades tuli välja, et väiksemad probleemid (nt purkide purunemine liinil ja ummistuste teke, toodete valesti markeerimine) olid valdavalt lihtsasti lahendatavad, kuna tegu oli pisitehniliste vigadega, mida operaatorid said hõlpsasti ise kõrvaldada. Nende ajakadude vähendamiseks piisas seetõttu 5 miksi ja Ishikawa diagrammi rakendamisest. Esines ka automaatikavigu, sh paletisaatori ja villija puhul, millest anti teada nende vigade kõrvaldamise eest vastutavatele jaoskondadele. Kõige keerulisemaks osutus sangamasina tekitatud ajakao kõrvaldamine. Kuna probleemsed sõlmpunktid olid teada, rakendati probleemiga tegelemisel PDCA meetodit. PDCA teel selgitati välja sangamasina ajakao juurpõhjus, milleks oli sangamasina ebakorrektne käivitumine tootmise alguses ning sangade kleepimise stabiilsuse puudumine ja pidev sangateibi katkemine tootmise ajal. Probleemile nähti lahendust sangamasina igaesmaspäevases puhastuses ja hoolduses. Et muudatust sisse viia, loodi nn hoolduse (ingl k. check-list) ja loodi kontrollikava muudatuse mõju hindamiseks. Tegevuskava rakendus esialgu väikeste tõrgetega, ent pärast tõrgetele tähelepanu juhtimist probleeme tegevuskava täitmisel enam ei esinenud. Kavandatava muudatuse tulemuslikkuse hindamisel jõuti järeldusele, et nn hoolduse check-list) tuleb standardida. Standardimise järgselt seati standardist kinnipidamise tagamiseks sisse regulaarne kontroll. Hinnates sangamasina tööd enne ja pärast hoolduse (ingl k. check-list-i) sisseseadmist, jõuti järeldusele, et muudatuse majanduslik mõõde oli oluline: muudatusega sai hinnanguliselt hooajaliselt säästa 24928 €. Seega ajakadusid andis vähendada ning õlletehase tootmise efektiivsust ja tootmisnäitajaid tõsta, rakendades timmitud tootmise põhimõtteid ja tööriistu. Võimalik, et nn hoolduse check-listi juurutamine ka teistes Carlsberg gruppi kuuluvates tehastes annab samasuguse efekti. Ühtlasi järeldub tööst, et ka teiste ajakadude kõrvaldamisel leani abil võib ettevõttele kujutada olulist säästu.

Abstract [en]

Achieving better results through implementation of lean production principles, tools and techniques, is a growing trend in Europe. As ever more production companies have come to recognise the benefits of lean system, Saku brewery has not been an exception. In „Tootmisliini efektiivsuse kasv sisemiste ressursside arvelt“ - „Increase In Production Line’s Efficiency At The Expence Of Inner Resources“ a study implementing lean manufacturing principles, tools and techniques was carried out in order to improve the results of Saku brewery bottling plant line to increase Saku brewery’s production efficiency and production indicators. Namely it has been recognised throughout the beverages production technology range, that in different parts of activity and in different parts of production there has been both an imperfect work performance and via unplanned production interruption waste of resources present in the production. This has been indicated by the application of OEE, a lean tool. Hence, the hypotheses of this study: time waste may be reduced and productivity and production indicators increased through the implementation of lean. Such costs to the company must have been notable. In order to prove the correctness of the hypotheses, different lean principles, tools and techiques have been implemented (OEE, gemba, kanban, kaizen, PDCA, SDCA), as well as the Pareto diagram. It was established, that mainly technical time waste has to be addressed due to the magnitude of the problem and its economic effects. Both the reasons for production interruptions and improvement proposals put forward originated from the bottling plant line’s operators themselves. Some reasons for production interruptions were of little importance (minor maintenance problems etc), but still needed to be addressed in order to ensure a smooth workflow and avoid probable waste, some were of bigger scale, but the solution was out of the reach of bottling plant operators (automation problems). The most problematic performance originated from the handle placing machine. As the problem was not simple in its nature to be solved through the implementation of 5 Whys and fishbone diagram, it was opted for the PDCA method resulting with a plan how to tackle the root cause of the poor performance – poor maintenance – with regular controls in place. The trial implementation period showed that the problem was well addressed with regularly conducted checks and maintenance. Therefore the procedure was standardised. In order to ensure the implementation of the standard, SDCA procedure followed. The latter also proved the usefulness of the standard. Estimating the economic effect of the improvement, it appeared to have importance as it helped the company to save significantly (ca 24928 €). Therefore one may conclude that time waste could be reduced and the efficiency of production and production indicators increased when implementing lean production principles, tools and techniques. In addition one may draw a conclusion that the implementation of lean could be of help when tackling with other types of time waste and hence, result in significant savings.

Item Type: thesis
Advisor: Andres Jagomägi
Co-advisor: Rainer Erman
Subjects: Mechanical Engineering > Engineering Materials
Divisions: Institute of Circular Economy and Technology > Engineering Materials and Marketing
Depositing User: Ardo Eesmäe
Date Deposited: 08 Jun 2015 07:49
Last Modified: 08 Jun 2015 07:49
URI: http://eprints.tktk.ee/id/eprint/1233

Actions (login required)

View Item View Item